Peter Herzog ist Unternehmensberater für die internationale Gastronomie und Hotellerie. Vor Covid-19 jettete er um die Welt, immer auf der Suche nach neuen Trends. Heute ist alles etwas anders. Er sagt: Corona hat die Prioritäten der Gastronomen radikal neu geordnet.

Peter Herzog, was macht ein Hospitality Consultant in Zeiten von Corona?

In den letzten Jahren waren 98 Prozent meiner Mandate von Nichtgastronomen: Investoren, Entwickler und Grossfirmen, die das Dossier Gastronomie an mich delegieren, weil sie es nicht verstehen. Heute rufen mich viele gute Gastronomen an. Die brauchen in der aktuellen Zeit keinen Unternehmensberater, aber es fehlt ihnen der Sparringspartner.

Es brennt!

Absolut. Viele Gastronomen haben existenzielle Ängste, sind ohne Plan, ohne Zuversicht, ohne Idee, wo die Reise hingehen könnte. Die Covid-Kredite sind aufgebraucht, die Liquidität ist wieder ein Thema. Jetzt geht’s um kurzfristige Planung, rasche Entscheide, auch unpopuläre Sachen. Es geht jetzt nicht darum, welches Konzept trendy ist. Ich kann ein noch so cooles Restaurant eröffnen, es kommt niemand. Am Mittag bleiben die Leute zu Hause wegen Homeoffice, abends wollen sie nicht raus, weil sie Angst haben.

Die Lage ist also ernst?

Sehr ernst, ja. Insbesondere der zweite Lockdown und die andauernde Lahmlegung unserer Industrie gehen an die Existenz. Ich behaupte: Es dauert in der Gastronomie bis mindestens Mitte 2023, bis wir auf Index 90 sind von 2019. Und in all der Zeit vom 15. März 2020 bis 2023 haben wir Bremsspuren. Man wird rote Zahlen schreiben, und es lassen sich leider auch Verluste kumulieren. Dann stellen sich existenzielle Fragen: Wie viel Geld haben wir noch, wie viel verbrennen wir jeden Tag, wie viel Kredit können wir aufnehmen? Das ist ein Dreisatz.

Das heisst, wer gut rechnet, überlebt.

Erstaunlich viele Kollegen von mir mussten das, was sie an
der Hotelfachschule oder HSG gelernt haben, jetzt zum ersten Mal richtig anwenden: Liquidität. Wenn plötzlich kein Geld mehr in der Kasse ist, nutzt es nichts, in der Bilanz Beträge hin und her zu schieben. Am Schluss muss man liquide sein. Und wenn man pro Monat x Millionen für Löhne zahlen muss …

… was dann?

Ich nehme Bindella als Beispiel: Nach dem ersten Lockdown hat die Gastronomieleitung pro Betrieb eine kalkulatorische Rechnung gemacht, unsere Planungsgrösse fürs zweite Semester 2020 war minus 35 Prozent Umsatz. Die Frage war also: Wie hoch dürfen die Personalkosten bei minus 35 Prozent noch sein? Okay, das reicht für drei Köche, also machen wir eine Karte, die wir mit drei Köchen bewältigen können. Und – wir mussten über heilige Kühe reden wie Sonntagsöffnungszeiten. Denn wenn draussen nur halb so viele Menschen unterwegs sind, dann muss ich mein Angebot auch halbieren. Darum haben wir die Öffnungszeiten korrigiert, die Karte verkleinert.

Man muss also schnell reagieren.

Genau. Man hatte bei Bindella sofort einen Krisenplan und Grundsatzentscheide gefällt: sofort runterfahren, keine Entlassungen, dafür ausschöpfen, was der Staat zur Verfügung stellt. Die Kurzarbeitsentschädigung ist das Geld, das wir einbezahlt haben, nicht ein Geschenk vom Bund oder vom Himmel. Das ist wie eine Versicherung.

Dennoch: Sie rechnen mit vielen Konkursen.

Ich prognostizierte über die nächsten zwei Jahre zwölf Prozent alleine für die Schweizer Gastronomie – ohne Hotellerie. Zwölf Prozent, das sind 3500 Betriebe, die schliessen müssen. Rechnet man pro Betrieb mit durchschnittlich zehn Mitarbeitenden, ergibt das 35 000 Leute. Das ist ein Drittel der ganzen Migros-Belegschaft. Wenn Fabrice Zumbrunnen – wir arbeiten zusammen im Gottlieb Duttweiler Institut – zum Bundesrat nach Bern fahren würde und sagen, ein Drittel aller Migros-Leute läuft in die Arbeitslosigkeit, dann würde der Bundesrat wahrscheinlich innert vier Stunden ein Päckli schnüren, damit das nicht passiert. Aber 3500 Gastronomiebetriebe zwischen Heerbrugg und Villeneuve … das versandet einfach.

Ein düsteres Zukunftsszenario.

Ich sehe es einfach realistisch.

Wo liegt das Hauptproblem?

Sehr viele werden nicht überleben wegen des Timings. Das hatte der Bundesrat mit dem Covid-Kredit innert 20 Minuten hervorragend gelöst. Ich habe den Mut bewundert, dass man dafür den «Bschiss» in Kauf nimmt. Das können wir Schweizer eigentlich nicht so gut: Wir hätten es lieber perfekt organisiert, aber dann wären wir alle pleitegegangen.

Hinzu kommt: Erstmals haben wir ein globales Problem.

Seit vor hundert Jahren die Spanische Grippe wütete, hatten wir nie wieder eine Krise, die den ganzen Globus betrifft. Alle Länder, alle Industrien, alle Schichten sitzen im selben Boot. Das heisst nicht, dass es allen gleich schlecht geht, wir vergessen ja ganze Kontinente. Aber ja: Die Krise wird Existenzen ruinieren, es liegt eine ganz schwierige Zeit vor uns. Insbesondere, wenn einer nach 15 Jahren Hochkonjunktur nichts auf der Seite hat. Und es geht nicht nur um Geld, sondern auch um eine starke Marke.

Das müssen Sie erklären …

Bindella beispielsweise wird in den nächsten drei, vier Jahren profitieren. Im Marketing-Fachjargon gesprochen: Der Market Share wird grösser werden, automatisch. Denn viele andere werden die Krise nicht überleben, der Gastronomie markt wird leicht schrumpfen. Für Bindella kann man zuversichtlich sein: Es gibt eine Familie im Hintergrund, kurze Entscheidungswege, eine starke Marke, eine relativ tiefe Mitarbeiterfluktuation und eine hohe Loyalität – das finde ich immer wieder bemerkenswert.

Wie kommen wir alle aus diesem Schlamassel wieder raus?

Wir werden einen sauberen Plan haben müssen – als Unternehmer, aber übrigens auch jeder Mensch für sich. Jeder muss wissen: Was will ich, was kann ich geben, was kann ich nehmen? Und so muss auch das Unternehmen einen Plan haben, um aus der Krise rauszukommen. Das geht nicht ohne Einschnitte, das geht nicht ohne Reduktionen.

Also eine Gesundschrumpfung, die schon lange fällig war?

Ja, sie wäre auch ohne Corona notwendig gewesen, aber die Hochkonjunktur hatte das immer weggedrückt. Wir haben in der Schweiz ja von allem etwas zu viel: zu viele Beizen, zu viele Apotheken. Wir haben auch zu viele Züge. Ich schaue nicht mal mehr, wann einer fährt, ich gehe einfach an den Bahnhof. Das kostet alles Geld. Und wenn man Milliarden investiert für einen Tunnel zwischen Zürich und Bern, um sieben Minuten früher in Bern anzukommen, dann kann ich nur den Kopf schütteln. Was kann ich mit denselben Milliarden machen, wenn ich das Gesundheitswesen anschaue? Oder die Altersvorsorge, Schulen, Kitas? Wir müssen künftig anders investieren.

Ist die Krise auch eine Chance für Innovation?

Die, die das sagen, sind tendenziell in den oberen fünf Prozent der Steuern klassifiziert. Krisen zerstören sehr viel, und ich glaube, Innovation ist nur ein ganz kleiner Teil. Aber klar, Krisen geben neuen Antrieb, und das sieht man oft erst im Nachhinein. Das tägliche Pendeln zum Beispiel. Das ist kein Mehrwert, das ist anstrengend, mühsam, nicht gut für die Ökologie. Einen vernünftigen Anteil an Homeoffice finde ich her vorragend.

Dann müssen wir unsere Prioritäten neu ordnen?

Reflektieren ist gut: Was haben wir aus der Krise gelernt, was wollen wir in die Zukunft mitnehmen? Die sogenannt lernende Organisation. Reflexion ist aber auch für jeden Menschen persönlich wichtig. Früher sass ich zweimal pro Woche im Flieger, in den letzten Monaten war ich ganze zweimal im Ausland. Das bringt – ganz ehrlich – nicht nur Nachteile.
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Peter Herzog ist Inhaber der Beratungsfirma HC Hospitality Consulting AG, Geschäftsleitungsmitglied des Gottlieb Duttweiler Instituts und
sitzt bei Bindella im Verwaltungsrat.

 

Interview erschien im Magazin #5, Frühling 2021